《開發(fā)商節(jié)點計劃與控制》

**天上午：

一、 地產(chǎn)工程項目管理簡述

1、 現(xiàn)代地產(chǎn)項目管理的實質(zhì)內(nèi)容

2、 地產(chǎn)項目管理方法系的具體組成

3、 現(xiàn)代地產(chǎn)項目的2個主要管理對象

4、 現(xiàn)代地產(chǎn)項目的核心管理思想

5、 地產(chǎn)開發(fā)全流程與項目節(jié)點計劃

6、 項目節(jié)點計劃與施工組織計劃

二、 項目啟動管理―萬丈高樓平地起，或許，是失敗的開始？

房地產(chǎn)開發(fā)要經(jīng)歷許多過程和階段，其中的每一步都是典型項目，任何一步失敗，都足以使你不一定充裕的資金，輕易化為烏有。其實大多數(shù)失敗項目，源于開工前。

1、 開發(fā)商工程項目目標及范圍的科學界定

2、 工程實施決策機制與PM選擇與授權(quán)

3、 工程管理模式和采購管理模式的選擇

4、 公司多項目運營的不同組織

5、 工程管理團隊職能分析與結(jié)構(gòu)設(shè)計

6、 開發(fā)商項目公司的矩陣化配置和職能型安排

7、 上級公司職能部門與項目公司/項目部的權(quán)責安排與角色沖突

案例研討一：某央企地產(chǎn)項目年中績效檢查報告

三、計劃編制、組織與準備管理―想好再做？邊想邊做？還是不想就做？

以掌握特殊資源開發(fā)地產(chǎn)的個體戶行為、短期行為為特征的賣方市場已經(jīng)遠去，運營中的粗放和隨意，將導致必然失敗。

案例研討二：為什么“開工前無事可做，開工后一片混亂”？

案例研討三：你是否說的清楚，開工后第99天的工作及其相關(guān)細節(jié)

**天下午：

8、 工程多目標控制的系統(tǒng)方法

9、 龍湖地產(chǎn)項目控制節(jié)點的選擇

案例研討四：開發(fā)商節(jié)點計劃由誰做？深度如何？包含內(nèi)容？

10、 部門責任推諉與爭權(quán)

11、 準確界定人員/部門工作、權(quán)責及其關(guān)系的有效方法與工具

12、 項目風險管理與項目計劃是什么關(guān)系？

13、 如何切實做好風險管理，避免打亂仗？

14、 項目風險的實用管理流程

15、 項目風險的實用應對策略；

案例研討五：地產(chǎn)開發(fā)項目節(jié)點計劃V1.0版團隊練習

16、 討論與點評

**天晚上：

V2.0版團隊練習

第二天上午：

V2.0版團隊練習研討及點評

17、 大型復雜項目節(jié)點計劃八步法

18、 小型簡單項目一張紙計劃法

19、 部門計劃與項目計劃的關(guān)系及其編制

20、 公司計劃與項目計劃的關(guān)系及其編制

21、 V3.0版團隊練習

案例研討六：你的甘特圖

第二天下午：

四、現(xiàn)場管理/控制―往往是所有人關(guān)注的焦點，但并不清楚如何有效控制

通常，工程現(xiàn)場是項目中歷時長，問題多的地方，也是各級管理者干預多、變更多、部門糾紛多的地方。可那是因為老板不放心啊！

不要相信哪位下級對公司的忠誠，管理者也不要過于自信個人的經(jīng)驗。持續(xù)做好公司，做好項目，需要的是公司系統(tǒng)的科學機制和科學管控。

案例研討八：影響項目績效3角色及其作為

案例研討九：萬科的計劃和控制方法

22、 控制項目變更的2類方法

23、 控制即時變更要求的五大原則

24、 控制變更的權(quán)力設(shè)計

25、 項目收尾工作是不是也在計劃中？

26、 大連萬達高速發(fā)展的秘訣